大致来看，2004年算是一个可能的起点，(上海.虹桥ShangHai城)淘宝网疯狂的广告+似免费到底的模式开始起底，铺天盖地、火力全开直接对垒易趣（现在：天下淘宝，易趣何在）。

　　从互联网模式的角度看，包括：C2C、分类信息、博客、播客、视频、团购、社区生活、打车、共享等；

　　从形态的角度看，包括：邮箱（上海热线邮箱_吸铁石）、BBS(上海热线、碧海银沙)、新闻资讯（新浪网易搜狐TOM)、聊天(MSN、ICQ)、电商、社交、生活服务、大宗交易，再到创新发展；

　　而今天，我们要说的是汽车零部件（简称：汽配）+互联网的现状、趋势如何？对于汽配互联网的前后左右，其实都不再那么重要，满目秋色理应是收获，但更多的可能是落幕与新生的交替，对（汽配人）而言，现在应该正确的、准确的做着什么才是关键所在，毕竟做好现在才有可能赢得未来（说笑间，杯酒交错，与沉淀无关，潜台词是浪费认知），过去的大多都是前车之鉴（后车之师），可能也有会成功但还在路上，不重蹈覆辙是操盘者的基本功力，而新增加一个错误的案例，那必须说是思维方式、实施方法出了问题，我们都可以看、都可以说、都可以论（道），唯独做不到（纸上谈兵总归浅，绝知此事要躬行，这个“躬”字是核心）。

　　目前，汽配+互联网，（可以这么分）以下几大类：传统+互联网；互联网+传统、联盟+互联网、软件+互联网、平台模式等。千秋有别、各怀绝技，用的好不如用的准(巧)，用的准不如“天时地利人和”来得巧，反之：互联网模式下的繁花似锦看过后，不过是一场“资金豪赌+时间赛跑”的游戏（资本的钱，纸醉金迷的生态），而真能赢得未来，需要“正的信念和真的情怀”，三十功名尘与土，八千里路云和月。

　　几年前，大家说互联网是一场相对传统行业的革命。当下看，这场互联网化的企业（商业）革命确定+肯定已成然（不可否认，大家从消费的角度、生活的角度对待互联网欲罢不能），所以，现在任何行业、任何企业、任何产品都有必要紧贴着互联网，这是企业持续发展的必选项（无他），但是，任何行业（产业）+互联网的时候需要遵循互联网的“游戏”规则，绝对不能简而单之，言之凿凿，+互联网就是“什么+什么”，因为行业本身的属性有时候在阶段性上不允许也更不可能（完全）支持这样的逻辑和方式的存在与衍生，这里我们要讲的汽配+互联网就显得很典型，大家都想做、也都在做，但是很多做法是对的也是错的，因为我们前文说过“天时地利人和”是个很重要的关联因素，什么时候该做什么？为什么这么做？怎么来做？这些是关键所在。

　　互联网+汽配模式的企业，比如：一年前的天猫养车，阿里天猫的“互联网生态+技术”不用太多说道，通过生态（造血）用户流+汽配交易（趋势）需求结合，但这里面的问题是：汽配传统业务流，短时间内（其实需要更长的时间）是非常难以转化为线年的中驰车福），据不完全统计90%以上的汽配交易（流）都是直接或间接地通过传统线下完成，所以我们可以看到这是“天时”的问题，更多的是与“切口+玩法”有关。

　　汽配+互联网模式的企业，比如：未与天猫养车整合为一体之前的康众（实为先，形为后，形实结合，欲纵横汽配了）巴图鲁、三头六臂（“这家伙”很厉害，主打自有品牌，深耕国内市场，随着中国经济发展正向内（供）需的调整，必将“一枝独秀”）、途虎养车等。

　　联盟（企业）+互联网模式的企业，比如：极配正品（汽配件代理为基础）、快准车服（蓄电池+连锁为基础），勤昌盛（轴承、底盘件+连锁）。

　　软件+互联网模式的企业，可分ERP软件类：思锐、用心、超越、长远、大有、拾车道、汽配云、驷惠等，从汽配企业、集团、联盟角度提供底层配件采销服务（有的也包含OA办公模块）；汽配数据类：明觉、零零汽、力洋、昂美、泰案联、正时等，为汽配件互联网化提供数据标准及智能分析服务（配件供应链、维修、保险等）。

　　开放偏“纯”平台化的互联网模式的企业，开思汽配，可以单纯的理解为天猫模式，属于B2B（供需企业间撮合业务），为配件供方和需求方提供平台化、标准化、数据化服务，采用多模式盈利组合收取佣金或差价销售（问题是：煮熟的鸭子会飞）。

　　误区一：开放互联网模式，理论上可发展成就为最大的汽配互联网赢家（毕竟，轻装快马，驰骋沙场欧宝APP，每年的3月风是足够有的），但问题在于任何中国（式）模式下的互联网竞争都是惨烈的、复杂的，霸道的，形式简单却需要大量的资金筑底，砸市场、砸开市场，至“天时、地利、人和”，这个时间周期会很长，资金需求量巨大（基本都是赔本赚吆喝，有钱任性），但是，传统汽配包含着太多潜性和人为因素，很难说（能够坚持）到某个时间节点就能成功（待到山花烂漫时，谁在丛中笑），也就是没有资本的加持，纯开放式汽配互联网根本没戏，所以要精细化、垂直化，搞创新业态和服务是个机会。

　　错误二：渠道为王，有渠道就一定能搞定互联网化的汽配生态？大家可以仔细琢磨着“透视”下，那些掌握渠道优势的汽配+互联网企业，关乎人乎~~~一般不太会“正”解互联网的“根本”（有和没有的区别，有，才能扩展采取条线战略；没有，那么必须步步为营，万不可言琢他山之石（真的）可以攻玉？），并能给予其在互联网化道路上“韧性”、时间的理解、认知和支撑，必须要相信和坚持住符合企业（资源、实力、投入）的互联网化建设思路和步调：正确的互联网模式需要沉淀，需要专业的互联网人操盘，再简单点地说，汽配+互联网需要有正确的运营思想、合理的阶段发展及“高屋建瓴”的战略性定位，并“逐步”健全化的互联网企业文化辅助。换句话说：汽配界的渠道为王不好当，光硬还不行，还要多加点韧性。

　　（旁白：马云，满街跑着做翻译卖黄页，未经考证的工作还有蹬三轮。马化腾，在一家叫润迅的小公司默默打工多年才创办腾讯。乔布斯：获得的积淀不仅在于初期创业时的失败经验也在于学生时期选修的美术字和一生修行的瑜伽。苹果的侘寂美学很大程度就是冥想修行所得感悟的外相。）

　　误区三：汽配数据标准与智能分析，在场景价值及汽配互联化的节点需求上需要正确理解，优选后集成实施，比如：开放化互联网生态、面向终端（主指汽修）服务业态，确实、必须要建立一套统一的（行业）数据标准（池），可以实现从车架号（VIN）、车型、零件号等，索引至具体的车系、车型、年款、排量等；再按照主组/分类，列出相应的汽配件（标准编码（OE）、配件名称、生产编码、配件品牌、产地、车型品牌、适配车型、替换件、4S参考价等）；但企业级、集团级，或某些（民间）联盟体系，如果企业自身不具有汽配数据储备及资源，那么阶段性对汽配数据标准化，只需要建立企业级内部（自定义）标准即可，完全不用上升到行业（统一）标准，集团、企业级都是内部汽配交易服务，所交易的配件90%都是常年所熟悉，并且一般都是采用配件生产编码（对配件而言是唯一性的）来索引，再说（民间）联盟体系特征(难点)看，其一、各企业所采用的底层ERP系统不一致；其二、汽配件属性（信息）的设定具有各企业的特性化，对整合后的数据清洗有一定的难度；其三控制力较弱，这里有个概念“私域”价值，如何集结并整体发力？需要一种合理、强大而健全的联盟机制和文化，方得始终（实际操演，有难度，不只是人心齐泰山移，更多是人云亦云）。

　　误区四：汽配ERP是汽配信息化、互联网化的基础条件和“地基”，但汽配ERP并不是互联网，汽配ERP是为企业、集团、联盟一体化数据交易服务的基础和载体（工具），而汽配+互联网化的路上需要具备：开放能力、运营思想及可复制性，是讲究积淀+长尾+放大的生态效应价值，再看汽配ERP完全不具备直接的开放运营属性，更谈不上长尾放大效应，狭义上讲：仅仅是属于工具型（交易流转服务级）服务软件。很多企业还在大谈ERP模式下的互联网其实容易叉了企业的信息化发展方向，反之我们应该站在互联网的角度去思考ERP、使用ERP、集成ERP、开发ERP，去实施战略、落实战术。

　　误区五：汽配互联网的投入和产出成果的“鸡+蛋关系”，互联网是对传统企业的价值是从赋能（比如交易方式、交易效能、交易管理等的潜在价值，阶段性上不能“硬谈“直接营收），到对企业商业模式创新变革（此时，必须能直接带来现金流）的两个阶段；不建议用阶段性的“现金收入与投入）来权衡互联网存在与发展的价值和意义；曾几，大家说的互联网就是三个字“快、准、狠”，快速建设、定位精准、投入巨大，但这并不适用于“天时、地利、人和”现阶段并不完全具备的趋势商业（产业）；此刻，（确定的）认为：汽配企业如果要涉足（自有）互联网，非超级背景企业请采用“小步慢跑”模式，切口要小，实施要深，步步为营不断扩大，小米加步枪也是可以干好革命，反而是想法多了，容易走火入魔。

　　误区六：借力“康众”模式，复制，预演一场新的“合纵连横”的汽配阵仗，我们都明白康众的“大集结、大资源、大布局”（3个“大”字，灼眼），不论是“实体（渠道）资源”、“流量（池）资源”、“资金储备资源”、“人力资源”都是何其之强，大江湖论的是大英雄；我们必须要承认：江河湖泊，自有其龙行之地，潜心练就应该是一种修行的本能，不能靠提倡所谓的“复制和超越”来实现某种理想化的飞跃，其实很多“资源”在阶段性上很难及时做到配对；如何阵仗“康众”模式，我个人觉得，还是应该要认真地、务实的细分下“康众模式”（终端？配件？互联网？云云），方式一：细分配件池，从配件“连横”做起，比如坚持3年不变（不要被眼前的妖娆迷惑，互联网模式不只是所谓的神奇，多数是妖娆的陷阱，是时间的磨砺，可以“追风”但绝不 “跟风”）；方式二：区域模式，也是可以做到“全车”覆盖并连横半壁；方式三；联合制胜，从自有联盟体系，向多个联盟系统之间连横合作，形成“异盟”盟主模式。反之，一味的要复制“康众”，不可取，火车的长靠的是动力、飞机的高需要的是推力，请问：怎么用力，才可以让火车长长、飞机高高，答案：轻点行不，专心使力，别说话。

　　误区七，汽修融合是汽配件从授权、批发、经销，并到维修终端，是汽配人的愿景，当然也正是多数汽配企业正在干的，这里包含着个五颜六色的“坑”，试想这需要多少的资源和多大的实力。也就是说哪个汽配企业可以有这么大的实力来干这么繁琐的活，“中国式”的企业经营发展就是总想着圈地造城，所有生态都一网（家）打尽，能自足的绝不涉他，这种思路其实BAT都不会自己去做，他们常用的方法就是“投资、收购、兼并”等，所以说，汽配企业“汽修融合”是“正解”，但并不是每个汽配企业发展的“正道”，专注才更有力量，专注的事多做，做得多了可以成就伟业，有些活不是谁都可以一次性、全盘干好的，专注+整合=更适宜，反之：大口喝酒真性情容易醉，细品小酌海派风留点情。

　　这里必须强加一个“中国式”成功的汽配互联网说：“盈利性成功、流量型成功、坚持创新发展的成功”，重点说下“流量型成功”，一家独大占据市场制高点，从而可以制订玩法、形成规则、建立生态；说实话，我不知道目前哪家汽配互联网是盈利的，但我们都明白哪些家正在持续性亏损（当然，这都是“战略性亏损”，很炫的文字体），亏损地越多占据的市场高度和点位有时候就是最多的，用“资本”的实力干趴下对手（包括兼并、收购），不断吸纳汽配实体业态（品牌、经销渠道、终端维修），掌控渠道、掌控终端、掌控品牌，这“三掌合一”是一种相辅相成的联体关系；互联网的魔力就是在于成长速度很快，极快地成就为行业的“大哥”，但距离真正的“龙头”，需要资本的不断的、持续的加持，大量的资金“反哺市场、培养市场”，直至形成用户消费（企业交易）行为习惯，介时才会是上文说的“天时、地利、人和”；同时，流量型成功模式也是极易分崩离析，资本只要稍一断裂，山头就可能不保。

　　举个例子：2011年互联百团大战之时“美团、拉手、糯米”，坊间号称拉手2011年仅上半年净亏近4亿，相当于每天亏损200多万；美团相对稳扎稳打，每月亏损额也在千万级别，再看如今2020年，美团早以从新锐互联网晋身为真“TMD”，这说明最终获胜的离不开资本的推崇，也离不开互联网产品的稳扎稳打；再看汽配互联网应该说从2010年已初具雏形，也已沉淀、养成10年之久，今日之汽配互联网理应是“轻舟已过万重山”该到显山露水之时，最快2021年可见高下，最迟不会超过3年，这是互联网快生快长的模式，更是资本(上游)必须催生的“投资”要求。当然了，大家不要误解另一个“坚持创新发展”汽配互联网模式，可以说这才是汽配互联网界的一匹真正意义的黑马，这里有个关键字“执念”（今天，你再继续执念而生么）。

　　以上三种汽配互联网成功的形式，需要结合企业自身资源做一定的发展价值取向，可以相互弥合，切不能混合交错。

　　客官喝了口酒，言道：“能不能支些招”，看那神采与期许，其实，说了又如何？多数人看得很起劲，但是做起来不能说有多么难，更多的时候是不错不知痛，痛了还要痛，好了伤疤忘了痛，归根结底，还是不懂，互联网注定是一群志同道合的人坚持着那能不能到底的游戏。

　　其一、当下，大平台在考虑整体战略时，要加强对互联网的理性投入、对互联网“玩法”的机制支持，寸尺之间，放手不放守，放手是一种经营模式、放守是企业的机制与文化。

　　其二、小企业（相对大平台），要定义好自己的汽配+互联网是什么？不能误解、不要搞错，更不能贪大求全、不要人云亦云，少说与不要说，干（坚持干）确实是一种互联网成功的方法。

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